截止日期即 P0

Nan Yu 的核心原则是:deadline要少设,但一旦设了,就是P0。

• 少设deadline:不是什么工作都配一个截止日期。一个deadline是否值得存在,判断标准通常是"是否绑定某种对外的市场沟通动作(external marketing exercise)"——比如一次发布会、一次营销campaign。
• 一旦设定,就是唯一优先级:被分配到这个deadline上的工程师,不能被抽调去做别的事,不管理由听起来多正当("我需要他做一下这个")。团队和所有相关方都要清楚地知道"这是真的",这是让deadline这个信号真正有意义的唯一方式。
• PM的职责是砍范围,不是催进度:当deadline逼近时,PM该做的不是施压让人"做快点",而是持续判断"到底是什么在阻碍我们完成它",主动砍掉能砍的范围,让产品在deadline那一刻处于"可以说yes也可以说no"的状态——即便功能不全,也是一个真实、完整、可以正常运行的产品,而不是一个"做了一半、还残缺不全"、根本没法做决定的东西。
• "为什么错过一次窗口就回不来了"的具体理由:Yu用营销沟通的节奏打比方——一年365天、12个月、大约50周,每一个时间窗口(每周一次内容、每季度一次大动作)都是稀缺且不可逆的:错过了这一季度想传达的信息,不能"穿越回去重新来一次"。这是他解释"为什么外部承诺型的deadline必须被当真"的具体逻辑,而不只是一句"deadline很重要"的套话。

配套的一个"反直觉"实践:Linear几乎不做工期估算(estimating)来赶deadline。真正起作用的是"提前进入10%时间点就有可用版本"这个机制(参见"first-ten-percent-rule"卡片)——这让团队在deadline来临前,一直保留着"继续迭代一轮"还是"打磨上线"的选择权,而不是靠临期精确估算来兜底。这个纪律必须从项目一开始就坚持,不能等到"最后关头才突然认真起来"。