SAFe结构性失败

SAFe 的五层结构性问题：

1. 角色割裂导致 PO 沦为接单者：SAFe 将 PM 放在"系统架构师 + Release Train Engineer"层，PO 放在"开发团队"层。PM 做客户研究后把需求传给 PO，PO 仅负责拆解为用户故事。PO 无法获得战略经验，PM 与 PO 甚至不在同一职业路径上。

2. 发现工作缺位：背靠背冲刺（sprint back to back）使团队没有时间做产品发现。PO 认为"跟客户谈话不是我的工作"，而 PM 又把时间花在传递需求上，无人真正做持续发现。

3. Big Room Planning 的承诺陷阱：每季度集中所有团队做规划并承诺交付，但前期缺乏发现工作，团队在不验证假设的情况下做出季度承诺。

4. 领导层职责空白：SAFe 未定义 Director of Product / VP of Product / CPO 的职责。高层管理者不知道自己该做什么——"What's my role?" 是 Melissa 在 SAFe 组织中最常听到的问题。

5. 流程吞噬价值：团队将时间花在讨论"工作的工作"（站会、release planning、sprint cadence），而非客户价值和业务成果。

关键发现：即使声称 SAFe 成功的组织，实际做法都是脱离 SAFe 原文后改造的。Melissa 明确表态："I do not recommend using SAFe."