差异化与入场筹码

这是 Paul Adams 对 Kano 模型的极简化版本（他自称"对过度智力化的框架有点过敏"，刻意把它做得简单实用）。核心是两股驱动客户采用产品的力量：

1. 差异化（differentiation）：新方案对客户的吸引力，"有什么不同、更好，且是客户真正在意的不同和更好"。他强调关键限定词是"客户在意"——很多被认为创新的项目（他举了 Google Wave 的例子）确实做到了"不同且更好"，但客户根本不关心那个维度的不同，因此失败。
2. table stakes（入场门槛/基础功能）：玩这个游戏的最低准入要求，往往是无聊、基础、容易被忽视、容易被不去做的功能（比如权限管理、基础报表）。

具体判断方法：把路线图上的每一项都问一句——"这件事对我们的客户而言，现在更重要的是哪一类？" Intercom 自身的教训是早年过度偏向差异化（他们是"first modern messaging and modern UX"起家），结果客户很喜欢产品但买不了——因为缺基础报表、缺基础权限功能这类 table stakes；资源分配一度在两端之间摆动于 70/30，目前稳定在大约 50/50。

给创业公司的具体启示：进入一个已有玩家占据多年、table stakes 积累深厚的成熟品类（如客服软件，对手是 Zendesk、Salesforce Service Cloud 这类做了几十年的产品）时，早期必须靠极强的差异化才能让客户"愿意在巨大的 table stakes 包袱旁边多买一个你"（Intercom 早期客户模式正是"和 Zendesk 一起买，因为想要 Intercom 的现代化体验"），随着产品成熟再逐步补齐 table stakes，直到客户能完全替换掉老产品。