超现实伪工作活动

初创期有充足的“已知有价值工作”，所有人明确知道该做什么且确信其价值。随着组织扩张（受 Parkinson's law 驱使），员工对“工作需求”逐渐超过“有价值工作的供给”。 此时，员工为了体现自身价值，会开始进行“超逼真工作行为”：这些行为表面上看与真正的工作完全一致（如坐在会议室里讨论投影上的 PPT、预演即将召开的会议），但实际上并不创造增量价值。 例如：团队为了一个平均消息长度从 2.14 增加到 2.17 的微小功能改动，投入了十几个人的 A/B 测试、仪表盘建设、跨部门会议，这注定是个亏本买卖。

解法：这是领导者的责任。管理者不能只顾着批评员工浪费时间，而必须确保组织内部有充足的“已知有价值工作”的供给，建立清晰的优先级和目标对齐。