Why-now 门控问题

大公司同时面对几乎无限的机会，每个机会都有人做过分析、写过 business case。一个"合理的机会"不足以触发行动——你需要一个强有力的"为什么是现在"的理由。

Tanguy 的亲历教训：

• 他花了数月为 IT 运维产品做 business case，从业务领导到 CTO 到 CEO 逐层 pitch，没人说不，但也没人说是。
• 他困惑地询问上级"什么时候该放弃推动"，得到的回答是"当你失去热情的时候"——他当时觉得毫无帮助。
• 最终他放弃了。一年后，另一支团队用类似的思路成功推动了同一方向的产品（后来成为 Jira Service Management）。

他复盘的核心认知：

• 他没有做好"为什么是现在"的论证。大公司的机会货架上堆满了"有人分析过、有人写了 business case"的机会，它们在等待一个触发器。
• "为什么是现在"必须让业务方感受到机会的易逝性——如果不现在做，这个窗口会关闭。

操作准则：在 pitch 新项目时，除了"为什么是我们"和"为什么是这个市场"，必须单独花同等精力回答"为什么是现在而不是一年后或两年后"。