品类创造决策框架

评估品类创造可行性时，检查四个关键因素：

1. 预算是否存在 — 客户是否已经为这个品类分配了预算？如果有预算（如 ATS），强行换品类名可能徒劳；如果没有（如早期的 visual collaboration），则需要从零教育市场。
2. 客户语言 — 客户用什么词汇描述他们的痛点和解决方案？如果无论你怎么命名，客户始终用旧品类的词来描述你（Greenhouse 的 "recruiting optimization platform" 始终被叫成 ATS），那就不要逆流而上。
3. 竞争是否已出现 — 反直觉但关键：没有竞争者就不是品类。当一个新品类里出现多家公司时，恰恰验证了品类的存在。新竞争者加入是在帮你验证品类。
4. 愿景与现有品类的差距 — 现有品类是否太小，限制了你的发展空间？Miro 的 "online whiteboard" 太小，无法支撑 "每个公司都需要" 的愿景，因此必须创造更大的 "visual collaboration" 品类。

三种策略路径：

• 纯新品类：产品具有颠覆性，不属于任何现有品类（Miro）
• 提升现有品类价值：放弃改名，转而投入资源提升整个品类的价值（Greenhouse 放弃 "recruiting optimization"，转而提升 ATS 品类的价值）
• 中间路线：在现有品类中销售和排名，同时长期投入教育市场建立新品类认知（Pando：在 performance management 品类中销售，同时长期构建 employee progression 品类）