晋升基于实践而非学习

Micromanagement 最常见的起源故事：一个优秀的 IC 被晋升为 manager，但他从未做过管理。

动态过程：

1. 优秀 IC 连年获奖，8 年后开始觉得"我还在成长吗？"
2. 组织不想失去他，晋升为 manager
3. 晋升后没人再为他鼓掌（他不再是明星 IC），开始感到不被认可
4. 出现技术难题时，他直接跳回去自己解决——因为这是他唯一知道怎么做的事
5. 他从未学过如何让团队变强，只学过如何自己变强

核心矛盾：晋升后才学新岗位技能是最差的时机。 因为一旦有了 title，你不能说"我不知道怎么做"——文化期望 leaders 必须有答案。于是人们去 Google 搜"如何面试""如何写绩效评估"，照搬框架，无人死亡就认为有效，然后下属模仿，恶性循环。

正确做法

• 在给 title 之前就让人做那个岗位的事："你想当 Director？先做 Director 的事，我接下来几个月带你做。我 promote 你是让你做这个 job，不是让你学这个 job。"
• Group PM 角色应该测试管理意愿：给 1 个 direct report 来试，而不是直接给 4 个——没有证据能管好 1 个，为什么给 4 个？
• 最佳学习时机是还没坐上那个位置时：因为犯错有保护伞，"他不是 VP，在试 VP 的事情"，大家会 coaching 而非惩罚